En muchas organizaciones, las decisiones estratégicas parecen sólidas en la cúpula, pero se degradan a medida que descienden por la estructura. La brecha entre lo que se acuerda en el comité ejecutivo y lo que finalmente ocurre en la operación no es solo un problema de ejecución, sino también de diseño del proceso decisorio y de la calidad de la fricción que lo acompaña. El liderazgo de contraste, ya presentado como la forma de dirigir que diseña deliberadamente espacios de disenso constructivo y mecanismos robustos de cierre, es un antídoto específico frente a la entropía estratégica. Este último concepto se refiere a la pérdida progresiva de claridad, prioridad e intención de una decisión desde su formulación hasta su implementación. Sobre la base del marco del TRIAD (soledad en la cima, sesgos cognitivos y falso consenso) y del rol del sparring estratégico desarrollado en trabajos anteriores (Del Vecchio, 2025a, 2025e), se exploran dos ejes centrales: (1) cómo perfeccionar la fricción en el proceso decisorio para saber cuándo terminar el análisis y pasar responsablemente al compromiso; y (2) cómo evitar que la decisión se degrade comunicacional y políticamente al bajar por la organización, reduciendo así la entropía estratégica (Del Vecchio, 2025b, 2025c, 2025d). El artículo integra aportes previos sobre trampas cognitivas en la alta dirección, mapa oculto de poder, falso consenso y precio de la complacencia (Del Vecchio, 2025b, 2025c, 2025d) en un modelo conceptual que vincula el liderazgo de contraste, la fricción decisoria, la arquitectura de cierre y la calidad de ejecución. Finalmente, se discuten implicancias para la agenda del CEO y del directorio, junto con una agenda de investigación orientada a operacionalizar y medir la entropía estratégica y los efectos del liderazgo de contraste sobre este fenómeno.