Quizás por la cultura que identifica a "lo argentino", buscamos ser liderados (gobernados) por un tipo de conducción asociada al verticalismo con una figura "fuerte", en detrimento de una donde prime la horizontalidad y el consenso. Si bien este fenómeno se hace más notorio en el ámbito político y gremial, el contexto de las empresas también se caracteriza por este patrón cultural. Qué identifica y qué lecciones podemos aprender del "liderazgo a la Scaloni".

“Desdramatizar”. Ese podría ser un concepto asociado a la forma en que el técnico campeón del mundo Lionel Scaloni conduce a la selección nacional de fútbol y, seguramente, vive. No en vano, luego del 2° partido del mundial dijo, con mucha templanza, que "esto es sólo un partido de fútbol, es difícil hacerle entender a la gente que mañana sale el sol ganes o pierdas". Y al observar su comportamiento durante los partidos, esa tranquilidad, la capacidad de tener los pies sobre la tierra, la emoción inocultable, y la apertura y valoración de su equipo de trabajo, es un rasgo compartido y notorio en los otros integrantes del cuerpo técnico.

A simple vista, no había “codazos” por quien sobresalía más ante las cámaras, incluso sabiendo (los futboleros) que Scaloni era el menos conocido de los otros tres: Walter Samuel (multicampeón con Boca y defensor sobresaliente) Roberto Ayala (consagrado en Europa), Pablo Aimar (figura en River y en Europa). Pero a su vez, todos tuvieron algo en común, un líder inspirador que posiblemente los haya marcado. José Pekerman se caracterizó históricamente por un tipo de conducción semejante a un equipo donde todos sus miembros tuvieron un lugar destacado: basta recordar su dupla en tandem con Hugo Tocalli.

Martín Yechua, director ejecutivo de Adiras (Asociación de Directorios Asociados) sostiene que “el tipo de liderazgo que utilizó Scaloni es uno que se contrapone con lo que podemos observar en la política, en donde se privilegia el protagonismo, la imagen, el ego y el poder basado en la autoridad que dan los cargos. Lo aplicado por Scaloni podemos asimilarlo a liderazgo que se dan en algunas empresas en donde los roles y perfiles cambian regularmente, se adapta al contexto”. Esta apreciación es compartida por Diego Ortega, vicepresidente de Pullmen. Para el directivo, el DT de la selección “pudo generar una visión genuina apalancada en una cultura donde la sencillez y transparencia parecen haber triunfado y, a su vez, tuvo (con su equipo) la dicha de alienar a los protagonistas detrás de un objetivo común, con menos “vedettismo” e individualismo que nos caracteriza”.

En esta línea, Carlos Contino, Socio de CONA RH, resalta la importancia de visualizar los objetivos y actuar en consecuencia. Para Contino, Scaloni pudo “poner en imagen lo deseado y actuar en esa dirección con un trasfondo de emocionalidad fuerte y acorde: ellos (los jugadores) se visualizaron en el podio recibiendo la Copa e hicieron lo que había que hacer para lograrlo”.

De acuerdo a Patricio Navarro Pizzurno, director de RRHH, Gente y Cultura de iFlow, “el liderazgo de Scaloni deja varias enseñanzas en cuanto a lo que se necesita hoy en las organizaciones por la celeridad con la que nos movemos. Es un liderazgo que se caracteriza, primero, por la cercanía. Lo hemos visto en las imágenes y en las transmisiones, en la forma de comunicarse y lo que comunica, mantiene un vínculo estrecho y hasta diría de cariño con sus liderados, sin llegar a ser paternalista. Además, tiene un buen balance entre la cercanía, pero no le tiembla el pulso al momento de tomar decisiones”.

“Walk the talk”. Parecería que hay un match entre lo que dice y lo que hace, y ese puede ser uno de sus secretos. Para Yechua, “esa integridad moral es algo clave y no tan fácil de encontrar en algunos de nuestros empresarios, en tanto que la principal responsabilidad del líder es crear una visión que tenga significado para cada uno de sus miembros”. Según Yechúa, aún con poca experiencia y corta edad, “algunas cualidades que lo identifican, no son las “caudillescas”: habla de nosotros, es carismático, inspira entusiasmo, sabe influir, aplica liderazgo situacional, dejó el ego de lado, entre otros”. Sobre este punto, Navarro Pizzurno agrega que “Scaloni no es un tipo de líder que opte por el camino fácil de la complacencia en sus liderados y tampoco tiene miedo a mostrar sus emociones, pero lo hace con mesura. Demuestra un liderazgo que no teme tomar decisiones antipáticas, pero que sin embargo tomando estas decisiones antipáticas mantiene la mesura, no esconde sus emociones y a partir de estos elementos genera un respeto claro”.

La experiencia Scaloni es una lección valiosa para el empresariado. El éxito deja el interrogante de qué puede aprender el dueño de una pyme, directorio o líderes en el proceso de toma de decisiones. Para Yechua, lo aplicado por el DT campeón del mundo se puede asimilar “al liderazgo que se dan en algunas empresas en donde los roles y perfiles cambian regularmente y se adaptan al contexto”. Para él, en este proceso la cultura adquiere un rol fundamental, porque refleja una identidad propia: “una cultura fuerte permite lograr los objetivos y genera líderes acorde a los valores”. Ortega comparte este punto y agrega la dicha de “gestionar talentos y sus egos: en este caso, perfiles acostumbrados a ser estrellas en sus planteles que se encolumnan detrás de un objetivo común donde naturalmente no tuvieron todos un rol protagónico”. Esa disposición “hace a la cultura”, dice Ortega.

Para Contino, una enseñanza valiosa que deja el modelo Scaloni es el actuar guiados por valores. Según el especialista en RH, “la humildad, sacrificio, liderazgo consciente, compromiso y trabajo en equipo fueron sus recursos que supo transmitir y poner en valor a todos sus colegas que lo adoptaron porque eran coincidentes con los propios”.

Por su parte, para Navarro la lección más importante para el empresariado argentino es la cercanía que reflejó Scaloni con el plantel y el equipo. “Hoy más que nunca con los liderados: escucha activa, abierta y real” subrayó el directivo. Y este punto se complementa con otra lección: el proceso es tan importante como el resultado. No caben dudas de que el éxito sólo fue posible por la forma en la que la relación líder-liderado fue construida. Horizontalidad, respeto, disfrute y cercanía son sólo algunos de los valores que trascendieron al equipo.

La toma de decisiones es, sin dudas, uno de los momentos más complejos al momento de ejercer el liderazgo. Durante años, se han planteado diversos modelos buscando el “ideal” que ayude a hacer esta tarea más sencilla. Los cambios -acelerados- en el mundo laboral implica replantearse la forma más adecuada de trabajar con colaboradores.

El empresariado parece haber entendido que el liderazgo verticalista -muy propio de la política- queda offside en este nuevo contexto laboral donde cada vez más los talentos buscan calidad de trabajo: estructuras más horizontales, redes colaborativas, cultura compartida, entre otros. En este momento, y más allá del campeonato, Scaloni parece tener mucho que enseñar.