El 38% de los empresarios dice que no tiene a su equipo preparado para dar respuesta a los cambios que le presenta el contexto en cuanto a la transformación digital y los cambios en los procesos de negocios.

De acuerdo a un sondeo a más de 250 dueños de empresas pymes desarrollada por Adiras (Asociación de Directorios Asociados), el 38% de los empresarios dice que no tiene a su equipo preparado para dar respuesta a los cambios que le presenta el contexto en cuanto a la transformación digital y los cambios en los procesos de negocios.

El relevamiento pone en evidencia que “la adaptabilidad típica del empresariado pyme se da más fácil en cuestiones relacionadas con el cambio del contexto jurídico o económico, que es donde los empresarios locales han desarrollado una gran versatilidad, pero cuando se trata de ingresar en un océano nuevo que no conocen, las áreas de ceguera son muchas y la mayoría de los casos se dificulta saber siquiera por dónde empezar”, dice Alejandro López Tilli, presidente de la institución.

En sintonía con López Tilli, para Carlos Contino, socio gerente de CONA RH, “la competencia fundamental que un CEO debe desarrollar en su equipo es la capacidad de adaptación: el cambio ocurrirá de todas formas, subirse al cambio naturalmente, es la clave”, señala el consultor para quien es relevante que “el cambio no resulte una incomodidad sino una actitud natural. Las personas que resisten los cambios retrasan, demoran, impiden, traban la evolución del equipo y en definitiva de la organización”. Contino identifica como los principales factores de resistencia “el temor a lo desconocido, preocupaciones sobre la pérdida de control, o simplemente la comodidad con la rutina existente, todas ellas tienen una raíz emocional y la clave es escuchar las preocupaciones individuales ayudarlos a construir un puente entre la resistencia y la aceptación”.

Patricio Navarro Pizzurno propone por un lado y primariamente distinguir la percepción del N°1 respecto de las habilidades reales de su equipo. “Es frecuente, y sobre todo en competencias digitales, que haya talento oculto que no llega a estar en el radar de los departamentos de RRHH o gerencias generales. A veces por cuestiones meramente generacionales; el mindset de los jóvenes que se incorporan al mercado laboral ya está configurado con una lógica digital dinámica. Se manifiesta en muchas ocasiones por fuera del ámbito laboral; es algo mucho más integral y que excede lo que podríamos encuadrar dentro de conceptos tales como Industria 4.0. Es un interés que podríamos referir como el espíritu de los tiempos. Es decir, viene dado y es transversal a todos los ámbitos de la vida cotidiana. En estos casos, es clave la indagación proactiva por parte de la empresa para conocer estas habilidades que quedan por fuera de una job description al momento de hacer un proceso de selección o un relevamiento formal de necesidades de capacitación intra organización”.

El informe de Adiras se complementa con el siguiente dato, que es previsible, pero puesto en números resulta preocupante. El 83% dice que las decisiones que han tomado los dueños de pymes están enfocadas en el corto plazo. Al respecto, Mauricio Rampone, director ejecutivo de Ucema Pymes sostiene que “lamentablemente este es un aspecto puramente doméstico. Los administradores de negocios están condicionados por los cambios permanentes de la coyuntura, y eso les quita posibilidades de enfocarse en las cuestiones estructurales de las organizaciones: la estrategia de mercado, el valor del negocio y la continuidad basada en la gente. Creo que el empresariado es consciente de estas limitaciones, pero el operar permanentemente en el corto plazo puede hacer correr el riesgo de perder la visión macro, y entonces sí, transformarse en un problema de mindset”.

Para Navarro Pizzurno, es posible que esa tendencia cortoplacista sea multicausal. “El contexto socio-económico argentino, particularmente en las PyMEs, empuja muchas veces al N° 1 a tomar decisiones intempestivas y coyunturales, que preferiría no tomar o ejecutar con mayor nivel de maduración y análisis. Lógicamente, esto afecta la consolidación de equipos de trabajo, cuando dichas decisiones afectan tanto el contrato formal como el psicológico. Es decir, definiciones que pueda tomar la dirección de una organización en cuanto a periodicidad de ajustes, cambios de estructura, políticas de turnover controlado, etc., sin duda impactarán en la volatilidad o no de las estrategias de fidelización. Es cierto también que en muchas ocasiones este cortoplacismo no responde a momentos socio económicos sino también a la falta de preparación para cambios culturales en la organización. Puntualmente, en muchas ocasiones se da el caso también en las PyMEs que el crecimiento de las mismas no se ve acompañado por un aggiornamiento cultural. Es decir, el proceso decisorio se sigue ejecutando como una pequeña empresa, cuando la complejidad de canales de comunicación, involucramiento de los interlocutores que bajarán dichas decisiones, tiempos de preparación, etc., requiere otro tratamiento”.

Carlos Contino interpreta esa el dato desde el punto de vista de la cultura organizacional “Es frecuente que los N°1 decidan cambiar personas, pero eso sólo no garantiza la solución”. Para el consulto, “la organización es un todo y si bien 3 ó 4 personas son suficientes para generar un impulso de cambio, para que sea efectivo y sustentable requiere un cambio cultural nueva, visión, nuevos valores, objetivos, nuevo clima”.