Las charlas entre los managers y los empleados permiten detectar fortalezas y generar confianza.

Una de las preguntas constantes entre las empresas es qué determina el éxito de un equipo de trabajo. La respuesta varía según los tiempos. Sin embargo, un factor es constante: el liderazgo. Cada vez más, el rendimiento radica en la atención y comprensión de la gente. “Sin duda un buen jefe hace la diferencia. Pero sin un staff adecuado de colaboradores, el líder no puede hacer nada”, agrega Nicolás Korn, director de Korn Desarrolla.  

Un conjunto de empleados con bajo rendimiento, con alta rotación y sin compromiso es un problema para cualquier compañía. Para revertir esa situación es necesario escucharlos. El asesor del instituto Gallup, Marcus Buckinghan, señala que al adoptar esa visión la responsabilidad se eleva 77% y la movilidad cae 67%. 

“Estoy convencida que los buenos líderes traccionan las organizaciones. El modelo de liderazgo debe moldearse por una sólida cultura empresarial cuyos pilares son los valores y la comunicación”, puntualiza Sabrina Martins, directora del área de Recursos Humanos para Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay de Alsea cadena mundial con 4.400 locales de casual dining, comida rápida, cafeterías y restaurantes familiares.

Según el motivador británico de Recursos Humanos Simon Sinek existen managers y personas que dirigen. Los primeros adoptan una posición de poder o de autoridad. Los segundos inspiran. 

“Pero nadie puede liderar sino se entiende a sí mismo. Si no lo logra, el resto serán “papelitos de colores””, recalca Gustavo Wurzel  profesor del MBA de Liderazgo y gestión de equipos de alto rendimiento de UCEMA. 

La teoría de Sinek se centra en la confianza inspirada por los ejecutivos. De esa manera se crea un círculo de seguridad. “También es importante dar el ejemplo dentro y fuera de la compañía. No es suficiente con decirlo. Si, el líder fija que ir a la derecha y todos los días va a la izquierda, no está actuando de forma correcta”, acota Korn.  

Coherencia cautivante

La coherencia entre las palabras y los actos cautivan. “Por ello, a veces, a personas con rendimiento laboral intermedio, los siguen equipos hasta el fin de mundo”, marcó Simon Sinek durante una conferencia en Madrid. Esta postura facilita la toma de decisiones en tiempos complejos pues cuentan con el apoyo de los trabajadores. 

“Un buen jefe es quien parece uno más del staff. Están a disposición de sus empleados. Practican además la modalidad de dirección horizontal”, precisa Gabriel Pereyra, director de la consultora ModoBeta. La clave de este estilo de dirección es la autonomía y la desjerarquización.

“El manager sabe a dónde deben llegar. Aunque a veces no cómo logarlo.  Entonces, lo discute con su gente. Abre el juego. Gracias a este enfoque se generan espacios con mucha energía”, añade Pereyra. 

Brindarles libertad y responsabilidad permite a las personas sentirse valoradas y comprometidas. “A su vez, crea un ambiente de certidumbre y honestidad donde se fomenta la ayuda mutua y el intercambio de conocimientos entre los colaboradores”, explica el ejecutivo de Korn Desarrolla.

No obstante, el contexto, la situación y la misión marcan el rumbo a seguir siempre de acuerdo a la política de la organización. “No es lo mismo cuando un equipo debe bajar costos o lanzar un producto. Tampoco, la cultura de Google a la de una empresa pública. Incluso, se puede decidir en determinado momento bajar línea y que  todos la sigan. En otro, se delega en los empleados más preparados”, dice Gustavo Wurzel.  

Por otra parte, ser líder es una elección. Una opción que se asume como una responsabilidad. Es también una práctica de tomar pequeñas decisiones cotidianas.

“Muchas compañías se proclaman de puertas abiertas. El líder vive, sin embargo, encerrado en su oficina, de mal humor y criticando cada idea que se le presenta. En general, la gente se va de una organización por los malos líderes”, recalca el profesor de UCEMA. 

Personas, no recursos

Recordar que los trabajadores son seres humanos, no recursos es esencial. Asimismo, el clima laboral se compone de elementos tangibles e intangibles. “En tal sentido, promovemos la co-construcción y cooperación donde participan los colaboradores con voz y voto. Se trabaja en la conformación de propuestas de valor. En nuestra firma nadie es más importante que otros. Todos somos fundamentales”, subraya la directiva de Alesea que se compone en el país de las marcas Starbucks y Burger King. 

Cabe destacar que mantener conversaciones abiertas mejora la experiencia y la transparencia.  “Al regionalizarnos en 2020, creamos el sello de liderazgo y sus tres dimensiones (anticipar, movilizar e impactar).  Esto permitió instituir un modelo de liderazgo transversal a toda la organización. Bajo ese paraguas se trabaja con enfoques particulares para cada marca”, comenta Martins cuyo departamento cobija a 10.500 colaboradores y 500 locales. Burger King se apoya, por ejemplo, en el impactar. Sus consumidores quieren un producto bueno y un servicio ágil.

De acuerda a esa visión, los gerentes trasmiten la cultura empresarial. “Nos nutrimos de las particularidades de cada uno de nuestros establecimientos. El líder se ocupa de todos los procesos de Recursos Humanos. Incluso, cuenta con una agenda propia donde se plasman las necesidades particulares de los equipos”, acentúa Sabrina Martins.

Desde luego, todos coinciden que la individualización es lo que realmente funciona pues favorece que todos se destaquen. “Un buen dirigente escucha y acompaña. Aunque no es como un amigo. El empleado puede sentirse único y a la vez parte al participar de un proyecto donde la suma de las partes es lo superior”,  destaca Gabriel Pereyra.  

El liderazgo es ciento por cien

to situacional. Por ello, se debe conocer qué motiva a cada individuo. El descubrirlo ayuda en el armado y la comprensión de los grupos. Por ejemplo, como en el futbol, no se puede contar solo con delanteros. Si todos buscan hacer un gol, nadie defiende. Por ahí se debería traer otro tipo de jugador o reconvertir alguno en mediocampista.

Escuchar e involucrarse

 “Si un ejecutivo no tiene tiempo para hablar con su gente, no debería tener personal a cargo. No sabe manejar su tiempo. Como no los conoce, no los acompaña o los desafía. No merece llamarse líder. Es solo un buen jefecito”, opina Wurzel.

Las conversaciones personalizadas no deben ser prolongadas. Tampoco,  largos monólogos. “En este sentido, estoy a favor de los micros- contactos. Basta con un hola, cómo estás, cómo te sentís, cómo van las cosas”, considera el directivo de ModoBeta. De esa forma, se puede saber, en 15 minutos como máximo, cómo van las cosas, si surgieron problemas, como se siente el personal, etc. 

“Como empresa “atendida por sus dueños” que somos, tratamos a nuestros trabajadores como una gran familia. Practicamos la política de puertas abiertas y premiamos las buenas ideas. Esto da lugar a un buen clima laboral”, acota Nicolás Korn. Por eso, esta compañía se reúne un viernes al mes. Dan una charla de la actualidad económica- financiera y se debaten los resultados empresariales del mes, entre otros puntos. El encuentro termina con un almuerzo conjunto en la compañía.  

Distintas necesidades

“El diálogo permite detectar que empleados precisan más seguimiento y quien se sienten invadido o controlado con esas prácticas. Las personas somos muy particulares. Por eso, la flexibilidad y la empatía son hoy las  habilidades más necesarias junto con la resiliencia”, manifiesta Pereyra.     

En una coloquio en Madrid, Marcus Buckinghan afirmó que el reto de los lideres es tomar lo particular de cada individuo y hacerlo útil. “Una persona va a aprender y crecer más en aquellas áreas donde ya es fuerte”, agregó. Aprovechando esos puntos se aumenta el rendimiento y la competitividad. En España, el porcentaje de firmas que se centran el potencial es solo del 32% contra el 49% en Estados Unidos.

“Es común que una persona “desborde” en su fortaleza. Por ejemplo, un colaborador es muy bueno implementando cosas. Buscará resultados y podrá “descarrilar” imponiéndose ante otros. Esto es un exceso. El líder debe ayudarlo a detectar cómo impacta esa faceta en los demás”, resume Wurzel de UCEMA.    

Lógicamente, los valores exteriores como una buena oficina y distintas facilidades son importantes; en especial, cuando no están. Pero si se cuenta con todas las comodidades y un mal jefe llegará un punto en que importarán muy poco. En ese momento, los mismos empleados reclamarán un buen líder.